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    因此，最好的办法就是办法就是把他交给刘志军，让他在发展中发现问题后逐步来规范和完善，那样出来的制度才是真正最适合于食品加工厂的制度。

    还有，在现在销售人员不是很多的情况下，因为刘志军的存在，他完全可以凭他的威望和情分就能将这帮人管好，如果硬拿制度来套的话反而会影响兄弟之间的情分。

    这也未必是一件好事，因此还不如出现问题后再来完善制度更有效果。

    这就是公司发展前期的人性化管理，人管人比制度管人更灵活、更有效果、更温情。

    当然，当人数多了之后，人性化管理就会出现局限性，会导致管理者顾不过来，出现顾此失彼的情况，这时候就需要引入一定的制度来进行管理，大家都按制度来办事。

    就好比蒋丽华的生产部门。

    在员工只有三五个人的情况下，她可以用人管人的人性化方式来管，但人多了之后，她就管不过来，这时候就必须开始分组，然后引入制度，通过制度来管人。

    虽然这两个例子只是涉及到食品加工厂的销售和生产的部分环节，但也足以说明公司在起步阶段管理方式的变迁。

    简而言之，在人数少的情况下，人性化管理可能更有效率，更能发挥大家的主观能动性，但人数多了以后，人性化管理就会管不过来，这时就需要变迁到制度化管理。

    但制度化管理也有一个毛病，那就是冰冷、死板、没有人情味。

    当企业发展到一定程度之后，就需要企业文化、人情味来凝聚员工的归属感，让大家有主人翁的感觉，来发挥他们的主观能动性和创造性，这时候又需要引入人性化管理，形成·人性和制度的综合管理，才更有效果。

    当然，食品公司离这个阶段还有很长的路要走，吴小正还有的是时间来慢慢考虑。

    “下面开始正式开会。”

    吴小正把思绪从制度与人性的考虑中转移到了本次会议上来。

    “我知道大家有很多事情想说，但为了保证会议的秩序和效率，我们分三步走，一是汇报各自的最新进展，二是提出存在的问题和困难，三是协商和解决问题。”

    吴小正先把会议的流程和形式敲定了下来，大家习惯这个程式之后，以后的会议就会变得有序和高效。

    因为很多天没管事，吴小正需要了解的事情很多。

    还是由吴敏霞先说起，她毕竟是公司的总体负责人和执行者。
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